“Strategi Meningkatkan Daya Saing Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Indonesia”

by: Harmon Chaniago, M.Si.

Perspektif Generic Strategy: “Strategi Meningkatkan Daya Saing Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Indonesia”

1. Latar Belakang Masalah

Teori pengembangan strategi menggunakan pendekatan resources organisasi yang tergolong relatif baru dalam disiplin manajemen stratejik. Pendekatan ini dimaksudkan untuk menjelaskan mengapa suatu perusahaan berbeda dari lainnya? Mengapa suatu perusahaan memperoleh laba yang lebih besar dari lainnya? Apa yang membuat keunggulan bersaing (competitive advantage) tetap lestari (sustainable)? Salah satu kekuatan pendekatan resource organisation tercermin dalam kemampuannya untuk menjelaskan mengapa suatu perusahaan memiliki keunggulan bersaing dalam bisnis tunggal dan keunggulan perusahaan yang melewati berbagai bisnis. Salah satu penyebab terjadinya perbedaan tersebut adalah disebabkan penggunaan strategi yang berbeda pada masing-masing perusahaan.

Tulisan ini akan mengungkap dan menganalisis usaha yang diperlukan dalam meningkatkan daya saing UKM di Indonesia dari perspektif Generic Strategic. Generic Strategic merupakan salah satu pendekatan strategi yang dimunculkan oleh Michael Porter, di mana strategi itu terbagi atas 3, yaitu pada:

· Cost leadership (Keunggulan Biaya)

· Differentiation (Product Unique)

· Focus/Competifines Strategy

Teori ini dikenal dengan istilah Porter’s generic strategy.

Dalam kaitannya dengan UKM di Indonesia, dalam pidato kenegaraan Presiden RI tanggal 18 Agustus 1999 menyatakan bahwa “99% dari pelaku ekonomi nasional adalah usaha kecil yang menyerap 88% tenaga kerja”. Pernyataan ini sekaligus merupakan pengakuan pemerintahakan eksistensi Usaha Kecil dan Menengah di bidang ekonomi dan lapangan kerja. Selanjutnya dinyatakan “Pengembangan ekonomi rakyat dalam bentuk usaha kecil, menengah dan koperasi serta perusahaan rumah tangga (home industry) perlu mendapat prioritas”. Sebagai wujud nyata dari perhatian pemerintah kepada Usaha Kecil dan Menengah diterbitkanlah berbagai aturan-aturan yang mendorong tumbuh dan berkembangnya Usaha Kecil dan Menengah, salah satu diantara aturan tersebut adalah UU No. 9/1995 dan Keppres No. 99/1998 tentang Pemberdayaan Usaha Kecil dan Menengah.

Meskipun pemerintah telah mengeluarkan berbagai aturan untuk mendorong Usaha Kecil dan Menengah berkembang, namun produktivitasnya tetap rendah. Rachbini (dalam Raharjo, 1994: 114) menyatakan bahwa “Persoalan dilingkungan Usaha Kecil dan Menengah sangat kompleks tetapi yang harus ditingkatkan adalah produktivitasnya”. Sulitnya Usaha Kecil dan Menengah meningkatkan produktivitas dan daya saingnya karena “Usaha Kecil dan Menengah di Indonesia menghadapi hambatan-hambatan yang kompleks” (Rhoethlisberger, 1990). Hambatan-hambatan tersebut disebabkan oleh berbagai faktor antara lain: “manajemen yang lemah, modal, skill, pemasaran dan teknik produksi yang lemah” (Sagir, 1993: 2).

Berdasarkan hal-hal di atas, maka UKM di Indonesia perlulah meningkatkan daya saingnya, dengan meningkatnya daya saing mereka diharapkan pada masa yang akan datang peran UKM dalam perekonomian Indonesia akan semakin besar.

2. Tujuan Penulisan

Tulisan ini bertujuan untuk memberikan gambaran strategi yang perlu diambil dalam meningkatkan daya saing UKM di Indonesia dari perspektif generic strategic. Disamping penulis juga menginformasikan bagaimana sebuah strategi dibuat dan diimplementasikan..

3. Generic Strategy dan UKM di Indonesia

Pada bagian depan telah dikatakan bahwa kelemahan UKM di Indonesia meliput 5 aspek antara lain: manajemen yang lemah, modal, skill, pemasaran dan teknik produksi yang lemah” (Sagir, 1993: 2; Harmon, 1999). Untuk itu agar UKM di Indonesia dapat meningkatkan daya saingnya diperlukan strategi yang tepat. Mengingat UKM di Indonesia SDM-nya rata-rata masih lemah, maka bantuan pemilihan stragegi yang tepat buat mereka sangatlah diperlukan.

Ada berbagai strategi yang dapat dipilih untuk meningkatkan daya saing UKM. Mulai dari strategi Unit Bisnis sampai pada strategi generik.
Strategi pada dasarnya dimaksudkan untuk memenuhi dua keperluan vital, pertama terkait dengan penempatan posisi relatif terhadap lingkungan luar perusahaan (external positioning) yang membutuhkan pemahaman terhadap lingkungan di mana perusahaan berada. Kedua, untuk penyelerasan lingkungan internal perusahaan (internal alignment) yang mencakup semua kegiatan dan investasi. Dengan strategi, setiap keuntungan unit bisnis dapat dipisahkan ke dalam dua komponen: tingkat keuntungan rata-rata industri dan pemisahan rata-rata tersebut yang diterapkan kepada keunggulan (atau kelemahan) dalam persaingan sebagai akibat dari strategi dalam industri tersebut. Analisa industri secara sistematis dikembangkan oleh Michael Porter, yang mencakup strategi generik (generic strategies).
Strategi generik dari Michael Porter berasumsi bahwa sebuah perusahaan yang menjalankan tiga strateginya akan meningkatkan daya saingnya dan akan dapat tetap exist dalam persaingannya. Strategi generik dapat dibagi atas 3, yaitu:

· Cost leadership (Keunggulan Biaya)

Strategi ini berusaha untuk memenangkan persaingan dengan pendekatakan harga, dimana dengan harga tertentu akan produk yang dihasilkannya konsumen lebih tertarik untuk membeli produk tersebut. Biasaya perusahaan secara real melakukan perang tarif melalui berbagai istilah seperti: potongan harga, potongan tunai, potongan pembelian, dan lainnya

· Differentiation (Product Unique)

Untuk memenangkan persaingan bisnis, perusahaan berusaha membuat produk yang unik, dimana produk tersebut sulit ditiru oleh pesaing perusahaan. Bila pesaing telah banyak memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk sejenis, maka perusahaan yang bersangkutan melakukan inovasi baru, kemudian diproduksi produk generasi baru (versi baru) tersebut, akibatnya perusahaan tersebut tetap memimpin produk yang lebih unik dari yang dihasilkan oleh perusahaan lain. Pada strategi ini agar produk yang dihasilkan tetap unik, maka diperlukan inovasi-inovasi baru sepanjang waktu. Untuk menghasilkan inovasi baru sepanjang waktu dibutuhkan tenaga kerja yang khusus dan spesialis. Ini artinya pemilihan strategi ini akan membutuhkan tenaga kerja terampil, inovatif dan terdidik. Sudah tentu untuk mendapatkan tenaga kerja dengan kompetensi demikian akan mengeluarkan biaya yang lebih tinggi.

· Focus/Competifines Strategy

Strategi ini memfokuskan kegiatan pada konsumen dengan segmen tertentu. Pengincaran konsumen segmen tertentu ini akan lebih memudahkan perusahaan untuk memenangkan persaingan bisnis. Sebagai contoh: sebuah UKM memproduksi pakaian wanita yang berusia antara 25-30 th. Pembuatan produksi tersebut untuk membidik segmen wanita dengan usia 25-30 th adalah usia dimana seorang wanita lagi suka-sukanya untuk berbelanja pakaian.

Dari uraian di atas, ketiga strategi tersebut bukanlah suatu yang harus terpisah satu dengan yang lainnya. Ia dapat dijalankan dalam bentuk suatu kesatuan yang utuh seperti ditunjukkan oleh gambar berikut ini:

Gambar: Mix Generic Strategic

Penggunaan campuran strategi generik dapat dilakukan pada beberapa perusahaan, namun ini sangat tergantung pada situasi internal dan external yang dihadapi oleh perusahaan. Ketepatan strategi campuran (lebih condong kemana trategi yang akan diambil) sangat ditentukan oleh informasi yang tersedia yang berasal dari internal perusahaan dan externalnya (lingkungan perusahaan).

4. Strategi Apa yang cocok bagi UKM?

Untuk menjawab strategi apa yang cocok sangatlah sulit. Bagi UKM lain strategi yang cocok adalah cost leader, namun berbeda lagi untuk UKM yang lain meskipun bidang kegiatan dan ukuran UKM-nya hampir sama.

Penentuan strategi yang cocok hendaklah memperhatikan masalah faktor internal dan external perusahaan UKM. Pada dasarnya masalah UKM yang berasal dari Internal dan external serta kaitannya dengan pemilihan UKM strategi generik dapat disajikan dalam bentuk matrik berikut:

Tabel : Matrik Masalah dan Alternatif Strategi Generik

Masalah UKM	Strategi Generik yang dipilih:
	Cost Leader	Differentiation	Focus	Mix
Manajemen lemah			√
Modal			√
SKILL			√
Pemasaran	√	√		√
Teknik Produksi	√		√	√

Tabel matrik di atas memberikan infomasi pada kita, bila manajemen UKM lemah, maka strategi yang diambil adalah focus pada pelanggan tertentu. Hal ini disebabkan dengan focusnya perusahaan pada segmen konsumen tertentu akan memudahkan pimpinan dalam mengelola perusahaannya.

Sedangkan bila modal yang menjadi masalah bagi UKM, maka strategi Cost leader dan diffrentiation tidak mungkin dipilih. Alternatifnya adalah focus pada pelanggan tertentu (segmen konsumen tertentu). Begitu juga halnya dengan UKM yang memiliki masalah pada SKILL tenaga kerja. Lebih tepat memilih strategi yang fokus pada segmen konsumen tertentu.

Untuk UKM yang memiliki masalah pemasaran produk, dapatlah dipilih kombinasi strategi Cost Leader dengan Strategi Diffrentiation, atau strategi campuran diantara keduanya. Begitu juga dengan UKM yang memiliki kelemahan dalam hal teknik produksi, dapatlah dipilih strategi dengan mengkombinasikan Cost Leader dengan Focus pada segmen pelanggan tertentu.

Bila diamati lebih jauh, dari kelima masalah UKM di Indonesia prioritas masalah UKM adalah: Modal dan pemasaran. Dengan demikian hampir dipastikan strategi yang perlu diambil oleh para pengelola UKM di Indonesia adalah: “Focus pada pelanggan tertentu atau Campuran antara Cost Leader dengan Diffrentiation”.

5. Kesimpulan

Berdasarkan uraian di atas, dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:

1. Penggunaan campuran strategi generik dapat dilakukan pada beberapa perusahaan, namun ini sangat tergantung pada situasi internal dan external yang dihadapi oleh perusahaan. Ketepatan strategi campuran (lebih condong kemana trategi yang akan diambil) sangat ditentukan oleh informasi yang ada.
2. Bagi UKM yang mengalami masalah dengan titik berat pada modal maka strategi yang tepat untuk dijalankan adalah tetap focus pada segmen pelanggan tertentu. Sedangkan bagi UKM yang memiliki masalah pada pemasaran, UKM tersebut dapat menerapkan strategi campuran antara Cost Leader dengan Diffrentiation.

6. Rekomendasi:

Tulisan ini perlu dilengkapi dengan dukungan data lapangan, oleh karena itu kedepan diperlukan penelitian lanjutan, sehingga konsep yang diajukan dapat menjadi lebih bermakna.

7. DAFTAR PUSTAKA

Conner, J., and Ulrich, D. 1996. Human Resource Role: Creating Value, Not Rhetoric. Human Resource Planning, 38-49.

Harmon. 1999. Pengaruh Pengembangan Usaha Kecil di Kota Bandug. Thesis. Pasca UNPAD.

Hodgetts, Richard M. 1982. Efective Small Business Management. Academic Press. Florida.

Marbun, B.N. 1996. Manajemen Perusahaan Kecil. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta

McDermott, L. 1996. OK, We Need to Redesign, So Where do we Start, Journal for Quality and Participation, March, 52-56.

Pickle, Hal B and Abrahamson, Royce L. 1990. Small Business Management. John Wiley. Canada

Rahardjo, M.D. 1994. Usaha Kecil Dalam Perekonomian Nasional. Dept. Koperasi dan Pembina Pengusaha Kecil. Jakarta

Toha Miftah. 1997. Pembinaan Organisasi. Proses Diagnosa & Intervensi, Rajawali. Jak arta.

Ulrich, D. 1998. A New Mandate for Human Resorce, Harvard Business Review, January-February, 124-234

Yeung, A., Brockbank, W., and Ulrich, D. 1994. Lower Cost, Higher Value: Human Resource Function in Transformation, Human Resource Planning, 17(3): 1-16.

…………, Resource-Based Value Strategy. Htto://maswig.blogspot.com/2005/12/resource-based-value-strategy.htm. Didownlaod 28 Nop 2007.