“SISTEM INFORMASI KEUANGAN”

by: Harmon Chaniago, Drs. M.Si.

1. LATAR BELAKANG

Sistem Informasi keuangan kembangkan mulai tahun 1960-an (McLeod, 2003). Sistem ini dikembangkan untuk menangani segala sesuatu diluar tugas-tugas dasar akuntansi. Kita telah mengetahui bahwa fungsi keuangan berhubungan a.dengan arus uang yang melalui perusahaan. Pertama perlu diperoleh uang yang cukup untuk mendukung kegiatan perusahaan, pemasaran dan kegiatan lainnya. Kemudian dana ini perlu dikendalaikan untuk memastikan agar dana tersebut digunakan dengan cara yang paling efektif.

Semua manajer dalam perusahan memiliki tanggung jawab keuangan. Paling tidak mereka diberikan suatuanggaran operasi dan diharapkan untuk mengendalikan pengeluarannya pada batas yang telah ditentukan. Informasi yang menjelaskan arus uang – baik anggaran maupun actual, memungkinkan manajer memenuhi tanggung jawabnya keuangan.

Bila kita lihat banyak elemen yang memiliki kepentingan dengan keuangan perusahaan, antara lain:

· Pemegang saham perusahaan

· Anggota masyarakat keuangan

· Pemerintah

· Pemasok,

· Kelompok yang tidak berhubungan langsung dengan perusahaan seperti: perusahaan analisis surat berharga, pendidik, ekonom, peneliti dan calon investor

Dengan system informasi keuangan maka kebutuhan manajemen dan elemen-elemen di atas (elemen lingkungan) akan dapat terpenuhi.

2. MODEL SISTEM INFORMASI KEUANGAN

SIstem informasi keuangan dibangun berdasarkan data internal dan external organisasi. Ia dibangun untuk memenuhi kebutuhan informasi dari pihak manajemen (internal) dan pihak external. Tujuannya adalah menyajikan informasi dalam bentuk laporan periodic, laporan khusus, hasil dari simulasi matematika, komunikasi elektronik dan saran dari lainnya. Sistem informasi keuangan terdiri dari beberapa subsistem, antara lain:

• Subsystem input terdiri dari:
• Subsistem Informasi Akuntansi, subsistem ini menyediakan berbagai catatan mengenai segala sesuatu yangnberhubungan dengan keuangan perusahaan. Catatan dibuat untuk setiap transaksi. Data ini dapat dianlisis dalam berbagai cara untuk memenuhi kebutuhan infomasi perusahaan.
• Subsistem informasi Audit, terdiri dari audit internal (digunakan untuk memastikan secara internal system kuangan dan akuntansi di audit secara tepat). Ia bekerja secara indenpenden untuk mengawasi system kuangan berdasarkan pencatatan dari system akuntansi dan system lainnya. Ada beberapa kegiatan system audit, antara lain:
• audit internal keungan, menguji akurasi catatan keuangan
• audit operasional, menguji akurasi catatan untuk memeriksa prosedur yang dijalankan untuk mengetahui pengendalian, efisiensi yang telah dilakukan dan ketaatan pada kebijakan organisasi.
• kesesuaian dan hampir sama dengan audit lainnya, disini dicari keseaian aktivitas dengan yang melakukannya. Seperti men-chek penerima gaji dengan yang sesuai tertulis pada daftar gaji, cross-check penerima barang dengan alamat yang menerima pada daftar pengiriman barang, …
• rancangan system pengendalian internal ditujukan untuk membuat/melakukan rancangan pengendalian sebelum suatu system menjadi rusak dan mengakibatkan efek negative bagi organisasi. Jadi ia dalam waktu bersamaan dengan pelaksanaan audit keuangan, audit operasional dan audit kesesuaian melakukan pengendalian sebelum terjadinya akibat yang lebih membahayakan.
• Subsistem intelijen keuangan, dikhususkan untuk mengumpulkan informasi intelejen keuangan). Subsistem ini berusaha mengindentifikasi sumber-sumebr terbaik modal tambahan dan investasi terbaik bila kelebihan dana. Data-data dikumpulkan dari pemegang saham dan masyarakat keuangan, pemerintah.

• Sub system output terdiri dari:
• Subsistem peramalan (forecasting) memproyeksikan kegiatan jangka panjang perusahaan dalam lingkungan ekonomi, dilakukan oleh computer secara matematis dalam waktu cepat. Peramalan dapat dibuat untuk jangka pendek, jangka menengah dan jangka panjang.
• Subsistem manajemen dana mengelola arus uang, menjaganya agar tetap seimbang dan positif. Perusahaan dapat mempengaruhi arus kas uang masuk dan arus kas uang keluar dengan melihat informasi yang ada pada arus dana perusahaan.
• Subsistem pengendalian memungkinkan manejer untuk menggunakan secara efektif semua jenis sumber daya yang tersedia melalui anggaran yang tersedia. Oleh karena itu diperlukan informasi tentang anggaran dan sub anggaran yang tersedia. Dengan subsistem pengendalian penggunaan anggaran dalam periode berjalan dapat dikenalikan.

Pada gambar berikut dapat dilihat model Sistem Informasi keuangan:

Gambar 1: Model Sistem Informasi Keuangan

3. PERANGKAT LUNAK KEUANGAN

Ada cukup banyak software/perangkat luanak kuangan yang digunakan oleh berbagai organisasi dewasa ini. Pada umumnya perangkat lunak tersebut dapat dikelompokkan atas:

1. Software umum - siap pakai, software ini diperuntukan untuk keperluan yang berhubungan dengan berbagai penghitungan, dikeluarkan oleh perusahaan Microsoft dan dapat dipakai oleh individu ataupun oleh perusahaan serta dijual bebas dipasaran, seperti: Excel, Acces

Masing-masing orang dapat menggunakan softaware ini dalam menangani pencatatan keuangan, pengawasan dan lainnya sesuai kreativitas masing-masing manajer dengan membuat berbagai table-tabel dan memasukan formula yang disediakan oleh kedua software tersebut.

2. Software khusus – siap pakai, software ini dijual bebas dipasaran, dapat digunakan oleh berbagai perusahaan dan organisasi, seperti: Sysbiz, Peactree, Appec, Akurasi Bisnis Software dan lainnya. Software ini terdiri atas modul-modul (atau subsistem) dan dirancang khusus untuk menangani system keuangan yang ada pada organisasi menengah keatas. Setiap perusahaan dapat memilih masing-masing modul yang ada di software tersebut sesuai dengan kebutuhannnya, seperti:
1. Modul Administrasi Penjualan
2. Modul Administrasi Pembelian
3. Modul Akuntansi
4. Modul Inventory
5. Modul Audit
6. Modul Peramalan
7. Modul Manajemen Dana
8. Modul Pengendalian, ….
3. Software khusus – dirancang khusus dan dibuat oleh software house (designer dan programmer) khusus untuk menangani kebutuhan perusahaan tertentu. Ia tidak cocok bila digunakan untuk organisasi lain. Jadi software ini dirancang dan dibuat khusus untuk perusahaan tertentu (spesifik). Para manajer dengan mudah menggunakan softaware ini untuk mengatur dan mengendalikan keuangan diunit masing-masing.

4. Plus minus menggunakan Software Keuangan

Ada beberapa keuntunga menggunakan software keuangan, diantaranya adalah:

1. Menghemat biaya kertas serta biaya pegawai.

2. Mengurangi resiko human error.

3. Software keuangan yang bersifat umum dapat diterapkan diberbagai bidang usaha, seperti : manufacturing, restaurant, retail, medical, apotik, dental, jasa, toko, meubel dan lain sebagainya.

4. Setiap user dapat diberikan otoritas yang berbeda untuk mengakses program dengan memakai login dan password masing-masing user.

5. User tinggal menginputkan data transaksi ke menu modul penjualan misalnya invoice/faktur, sales order/pesanan penjualan dan semua transaksi akan secara otomatis terintegrasi akan menyesuaikan semua data yang berpengaruh terhadap transaksi tersebut.

6. Sistem pelaporan serba otomatis yang mudah dan informatif serta saling terintegrasi.

7. Transaksi dapat menggunakan mata uang lokal dan asing (multi currency).

8. Hasil laporan terintegrasi bisa langsung di export ke program Microsoft Excel, Word atau formal text

9. Program didesain dengan bentuk tampilan dan inputan yang sederhana, jelas dan tersusun rapi, sehingga user lebih mudah memahami dan menggunakannya.

10. Meningkatkan mekanisme pengawasan dalam bisnis Anda.

11. Mempermudah dan mempercepat analisa bisnis Anda dalam menentukan kebijakan.

12. Semua modul Customer, Vendor, Produk, Account dan modul lainnya dapat di break down (dirinci detail) sehingga memudahkan user melihat sejauhmana aktivitas bisnis Anda.

13. Monitoring dan memperbaiki serta mempermudah manajemen persediaan Anda.

14. Berbagai laporan keuangan yang dihasilkan seperti laporan neraca, laba-rugi, buku besar, neraca lajur, hutang-piutang, persediaan (analisa, buku besar, labarugi persediaan, dll).

15. Setiap menginput transaksi program secara otomatis membuat jurnal transaksi, menyesuaikan hutang/piutang usaha dan persediaan.

16. Record atau pencatatan transaksi tidak terbatas (unlimited)

17. Beberapa software buatan dalam negeri, E-Book panduan pemakaian programnya dalam bentuk file pdf menggunakan bahasa Indonesia.

18. Dapat meningkatkan pelayanan kepada pelanggan.

Disamping ada keuntungan, ada juga kerugian menggunakan software ini, di antaranya:

1. Memerlukan sejumlah dana yang harus diinvestasikan baik untuk software maupun hardware. Rata-rata harga software berkisar minimal Rp 200.000 (saat tulisan ini dibuat)
2. Diperlukan operator yang mengerti masalah akuntansi dan bisnis
3. Karena hampir semua kegiatan transaksi bisnis tercatat dengan otomatis kedalam database, maka sulit melakukan manipulasi, seperti dalam hal pajak, laporan hasil penjualan, potongan penjualan dan lainnya.

Daftar Pustaka:

http://digilib.itb.ac.id/gdl.php?mod=browse&op=read&id=jbptitbpp-gdl-s2-1995-retnoindry-1735 6 Feb 08

http://akurasibisnis.com/

Harmon, 2003. Sistem Informasi Manajemen. Diktat. Polban. Bandung

McLeod, Raymond. Jr. 2003. Management Information System. Englewod Clift, New Yersey.

“Strategi Meningkatkan Daya Saing Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Indonesia”

by: Harmon Chaniago, M.Si.

Perspektif Generic Strategy: “Strategi Meningkatkan Daya Saing Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Indonesia”

1. Latar Belakang Masalah

Teori pengembangan strategi menggunakan pendekatan resources organisasi yang tergolong relatif baru dalam disiplin manajemen stratejik. Pendekatan ini dimaksudkan untuk menjelaskan mengapa suatu perusahaan berbeda dari lainnya? Mengapa suatu perusahaan memperoleh laba yang lebih besar dari lainnya? Apa yang membuat keunggulan bersaing (competitive advantage) tetap lestari (sustainable)? Salah satu kekuatan pendekatan resource organisation tercermin dalam kemampuannya untuk menjelaskan mengapa suatu perusahaan memiliki keunggulan bersaing dalam bisnis tunggal dan keunggulan perusahaan yang melewati berbagai bisnis. Salah satu penyebab terjadinya perbedaan tersebut adalah disebabkan penggunaan strategi yang berbeda pada masing-masing perusahaan.

Tulisan ini akan mengungkap dan menganalisis usaha yang diperlukan dalam meningkatkan daya saing UKM di Indonesia dari perspektif Generic Strategic. Generic Strategic merupakan salah satu pendekatan strategi yang dimunculkan oleh Michael Porter, di mana strategi itu terbagi atas 3, yaitu pada:

· Cost leadership (Keunggulan Biaya)

· Differentiation (Product Unique)

· Focus/Competifines Strategy

Teori ini dikenal dengan istilah Porter’s generic strategy.

Dalam kaitannya dengan UKM di Indonesia, dalam pidato kenegaraan Presiden RI tanggal 18 Agustus 1999 menyatakan bahwa “99% dari pelaku ekonomi nasional adalah usaha kecil yang menyerap 88% tenaga kerja”. Pernyataan ini sekaligus merupakan pengakuan pemerintahakan eksistensi Usaha Kecil dan Menengah di bidang ekonomi dan lapangan kerja. Selanjutnya dinyatakan “Pengembangan ekonomi rakyat dalam bentuk usaha kecil, menengah dan koperasi serta perusahaan rumah tangga (home industry) perlu mendapat prioritas”. Sebagai wujud nyata dari perhatian pemerintah kepada Usaha Kecil dan Menengah diterbitkanlah berbagai aturan-aturan yang mendorong tumbuh dan berkembangnya Usaha Kecil dan Menengah, salah satu diantara aturan tersebut adalah UU No. 9/1995 dan Keppres No. 99/1998 tentang Pemberdayaan Usaha Kecil dan Menengah.

Meskipun pemerintah telah mengeluarkan berbagai aturan untuk mendorong Usaha Kecil dan Menengah berkembang, namun produktivitasnya tetap rendah. Rachbini (dalam Raharjo, 1994: 114) menyatakan bahwa “Persoalan dilingkungan Usaha Kecil dan Menengah sangat kompleks tetapi yang harus ditingkatkan adalah produktivitasnya”. Sulitnya Usaha Kecil dan Menengah meningkatkan produktivitas dan daya saingnya karena “Usaha Kecil dan Menengah di Indonesia menghadapi hambatan-hambatan yang kompleks” (Rhoethlisberger, 1990). Hambatan-hambatan tersebut disebabkan oleh berbagai faktor antara lain: “manajemen yang lemah, modal, skill, pemasaran dan teknik produksi yang lemah” (Sagir, 1993: 2).

Berdasarkan hal-hal di atas, maka UKM di Indonesia perlulah meningkatkan daya saingnya, dengan meningkatnya daya saing mereka diharapkan pada masa yang akan datang peran UKM dalam perekonomian Indonesia akan semakin besar.

2. Tujuan Penulisan

Tulisan ini bertujuan untuk memberikan gambaran strategi yang perlu diambil dalam meningkatkan daya saing UKM di Indonesia dari perspektif generic strategic. Disamping penulis juga menginformasikan bagaimana sebuah strategi dibuat dan diimplementasikan..

3. Generic Strategy dan UKM di Indonesia

Pada bagian depan telah dikatakan bahwa kelemahan UKM di Indonesia meliput 5 aspek antara lain: manajemen yang lemah, modal, skill, pemasaran dan teknik produksi yang lemah” (Sagir, 1993: 2; Harmon, 1999). Untuk itu agar UKM di Indonesia dapat meningkatkan daya saingnya diperlukan strategi yang tepat. Mengingat UKM di Indonesia SDM-nya rata-rata masih lemah, maka bantuan pemilihan stragegi yang tepat buat mereka sangatlah diperlukan.

Ada berbagai strategi yang dapat dipilih untuk meningkatkan daya saing UKM. Mulai dari strategi Unit Bisnis sampai pada strategi generik.
Strategi pada dasarnya dimaksudkan untuk memenuhi dua keperluan vital, pertama terkait dengan penempatan posisi relatif terhadap lingkungan luar perusahaan (external positioning) yang membutuhkan pemahaman terhadap lingkungan di mana perusahaan berada. Kedua, untuk penyelerasan lingkungan internal perusahaan (internal alignment) yang mencakup semua kegiatan dan investasi. Dengan strategi, setiap keuntungan unit bisnis dapat dipisahkan ke dalam dua komponen: tingkat keuntungan rata-rata industri dan pemisahan rata-rata tersebut yang diterapkan kepada keunggulan (atau kelemahan) dalam persaingan sebagai akibat dari strategi dalam industri tersebut. Analisa industri secara sistematis dikembangkan oleh Michael Porter, yang mencakup strategi generik (generic strategies).
Strategi generik dari Michael Porter berasumsi bahwa sebuah perusahaan yang menjalankan tiga strateginya akan meningkatkan daya saingnya dan akan dapat tetap exist dalam persaingannya. Strategi generik dapat dibagi atas 3, yaitu:

· Cost leadership (Keunggulan Biaya)

Strategi ini berusaha untuk memenangkan persaingan dengan pendekatakan harga, dimana dengan harga tertentu akan produk yang dihasilkannya konsumen lebih tertarik untuk membeli produk tersebut. Biasaya perusahaan secara real melakukan perang tarif melalui berbagai istilah seperti: potongan harga, potongan tunai, potongan pembelian, dan lainnya

· Differentiation (Product Unique)

Untuk memenangkan persaingan bisnis, perusahaan berusaha membuat produk yang unik, dimana produk tersebut sulit ditiru oleh pesaing perusahaan. Bila pesaing telah banyak memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk sejenis, maka perusahaan yang bersangkutan melakukan inovasi baru, kemudian diproduksi produk generasi baru (versi baru) tersebut, akibatnya perusahaan tersebut tetap memimpin produk yang lebih unik dari yang dihasilkan oleh perusahaan lain. Pada strategi ini agar produk yang dihasilkan tetap unik, maka diperlukan inovasi-inovasi baru sepanjang waktu. Untuk menghasilkan inovasi baru sepanjang waktu dibutuhkan tenaga kerja yang khusus dan spesialis. Ini artinya pemilihan strategi ini akan membutuhkan tenaga kerja terampil, inovatif dan terdidik. Sudah tentu untuk mendapatkan tenaga kerja dengan kompetensi demikian akan mengeluarkan biaya yang lebih tinggi.

· Focus/Competifines Strategy

Strategi ini memfokuskan kegiatan pada konsumen dengan segmen tertentu. Pengincaran konsumen segmen tertentu ini akan lebih memudahkan perusahaan untuk memenangkan persaingan bisnis. Sebagai contoh: sebuah UKM memproduksi pakaian wanita yang berusia antara 25-30 th. Pembuatan produksi tersebut untuk membidik segmen wanita dengan usia 25-30 th adalah usia dimana seorang wanita lagi suka-sukanya untuk berbelanja pakaian.

Dari uraian di atas, ketiga strategi tersebut bukanlah suatu yang harus terpisah satu dengan yang lainnya. Ia dapat dijalankan dalam bentuk suatu kesatuan yang utuh seperti ditunjukkan oleh gambar berikut ini:

Gambar: Mix Generic Strategic

Penggunaan campuran strategi generik dapat dilakukan pada beberapa perusahaan, namun ini sangat tergantung pada situasi internal dan external yang dihadapi oleh perusahaan. Ketepatan strategi campuran (lebih condong kemana trategi yang akan diambil) sangat ditentukan oleh informasi yang tersedia yang berasal dari internal perusahaan dan externalnya (lingkungan perusahaan).

4. Strategi Apa yang cocok bagi UKM?

Untuk menjawab strategi apa yang cocok sangatlah sulit. Bagi UKM lain strategi yang cocok adalah cost leader, namun berbeda lagi untuk UKM yang lain meskipun bidang kegiatan dan ukuran UKM-nya hampir sama.

Penentuan strategi yang cocok hendaklah memperhatikan masalah faktor internal dan external perusahaan UKM. Pada dasarnya masalah UKM yang berasal dari Internal dan external serta kaitannya dengan pemilihan UKM strategi generik dapat disajikan dalam bentuk matrik berikut:

Tabel : Matrik Masalah dan Alternatif Strategi Generik

Masalah UKM	Strategi Generik yang dipilih:
	Cost Leader	Differentiation	Focus	Mix
Manajemen lemah			√
Modal			√
SKILL			√
Pemasaran	√	√		√
Teknik Produksi	√		√	√

Tabel matrik di atas memberikan infomasi pada kita, bila manajemen UKM lemah, maka strategi yang diambil adalah focus pada pelanggan tertentu. Hal ini disebabkan dengan focusnya perusahaan pada segmen konsumen tertentu akan memudahkan pimpinan dalam mengelola perusahaannya.

Sedangkan bila modal yang menjadi masalah bagi UKM, maka strategi Cost leader dan diffrentiation tidak mungkin dipilih. Alternatifnya adalah focus pada pelanggan tertentu (segmen konsumen tertentu). Begitu juga halnya dengan UKM yang memiliki masalah pada SKILL tenaga kerja. Lebih tepat memilih strategi yang fokus pada segmen konsumen tertentu.

Untuk UKM yang memiliki masalah pemasaran produk, dapatlah dipilih kombinasi strategi Cost Leader dengan Strategi Diffrentiation, atau strategi campuran diantara keduanya. Begitu juga dengan UKM yang memiliki kelemahan dalam hal teknik produksi, dapatlah dipilih strategi dengan mengkombinasikan Cost Leader dengan Focus pada segmen pelanggan tertentu.

Bila diamati lebih jauh, dari kelima masalah UKM di Indonesia prioritas masalah UKM adalah: Modal dan pemasaran. Dengan demikian hampir dipastikan strategi yang perlu diambil oleh para pengelola UKM di Indonesia adalah: “Focus pada pelanggan tertentu atau Campuran antara Cost Leader dengan Diffrentiation”.

5. Kesimpulan

Berdasarkan uraian di atas, dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:

1. Penggunaan campuran strategi generik dapat dilakukan pada beberapa perusahaan, namun ini sangat tergantung pada situasi internal dan external yang dihadapi oleh perusahaan. Ketepatan strategi campuran (lebih condong kemana trategi yang akan diambil) sangat ditentukan oleh informasi yang ada.
2. Bagi UKM yang mengalami masalah dengan titik berat pada modal maka strategi yang tepat untuk dijalankan adalah tetap focus pada segmen pelanggan tertentu. Sedangkan bagi UKM yang memiliki masalah pada pemasaran, UKM tersebut dapat menerapkan strategi campuran antara Cost Leader dengan Diffrentiation.

6. Rekomendasi:

Tulisan ini perlu dilengkapi dengan dukungan data lapangan, oleh karena itu kedepan diperlukan penelitian lanjutan, sehingga konsep yang diajukan dapat menjadi lebih bermakna.

7. DAFTAR PUSTAKA

Conner, J., and Ulrich, D. 1996. Human Resource Role: Creating Value, Not Rhetoric. Human Resource Planning, 38-49.

Harmon. 1999. Pengaruh Pengembangan Usaha Kecil di Kota Bandug. Thesis. Pasca UNPAD.

Hodgetts, Richard M. 1982. Efective Small Business Management. Academic Press. Florida.

Marbun, B.N. 1996. Manajemen Perusahaan Kecil. Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta

McDermott, L. 1996. OK, We Need to Redesign, So Where do we Start, Journal for Quality and Participation, March, 52-56.

Pickle, Hal B and Abrahamson, Royce L. 1990. Small Business Management. John Wiley. Canada

Rahardjo, M.D. 1994. Usaha Kecil Dalam Perekonomian Nasional. Dept. Koperasi dan Pembina Pengusaha Kecil. Jakarta

Toha Miftah. 1997. Pembinaan Organisasi. Proses Diagnosa & Intervensi, Rajawali. Jak arta.

Ulrich, D. 1998. A New Mandate for Human Resorce, Harvard Business Review, January-February, 124-234

Yeung, A., Brockbank, W., and Ulrich, D. 1994. Lower Cost, Higher Value: Human Resource Function in Transformation, Human Resource Planning, 17(3): 1-16.

…………, Resource-Based Value Strategy. Htto://maswig.blogspot.com/2005/12/resource-based-value-strategy.htm. Didownlaod 28 Nop 2007.

“Model-mental organisasi sebagai komunitas terhadap Kepemimpinan”

by: Harmon Chaniago, Drs. M.Si.

Abad 21 ditandai globalisasi, kehidupan manusia telah mengalami perubahan-perubahan fundamental yang berbeda dengan tata kehidupan dalam abad sebelumnya. Perubahan-perubahan besar dan mendasar tersebut menuntut penanganan yang berbeda dengan sebelumnya. Peter Senge (1994) menyatakan bahwa ke depan keadaan berubah dan berkembang dari detail complexity menjadi dynamic complexity. Interpolasi perkembangan sebagai dasar perkiraan masa depan, menjadi sulit bahkan sering salah, bukan saja karena parameter perubahan menjadi sangat banyak, tetapi juga karena sensitivitas perubahan yang laian dalam lingkup yang luas, dan masing-masing perubahan menjadi sulit diperkirakan. Abad ke-21 juga abad yang menuntut dalam segala usaha dan hasil kerja manusia termasuk di bidang kepemimpinan. Drucker bahkan menyatakan, tantangan manajemen pada Abad ke-21 adalah berkaitan dengan "knowledge worker", yang memerlukan paradigma manajemen baru, strategi baru, pemimpin perubahan, tantangan informasi, produktivitas pegawai berbasis pengetahuan, dan kemampuan mengelola diri sendiri (Drucker, 1999).

Ulrich (1998) dalam kaitan ini menawarkan empat agenda utama pengembangan kepemimpinan pada abad ke-21 agar tetap menjadi “champion”, adalah: (1) menjadi rekan yang stratejik, (2) menjadi seorang pakar, (3) menjadi seorang pekerja ulung, dan (4) menjadi seorang “agent of change”

Dengan demikian Masyarakat kompetitif, menuntut perubahan dan pengembangan secara terus menerus terhadap keterampilan yang dibutuhkan, sistem, strategi, struktur organisasi dan kepemimpinan untuk mencipatakan tata nilai dan visi bersama seperti ditunjukkan dalam gambar berikut ini:

Gambar 1: Organisasi sebagai Komunitas

Lebih lanjut McKinsey menggambarkan keterkaitan kepemimpinan dengan tata nilai bersama dalam bentuk gambar berikut:

Gambar 2: Unsur-unsur Organisasi.( 7S-McKinsey)

Ia menyebutan bahwa: “Kepemimpinan menjadi isu penting apabila kita memandang organisasi sebagai komunitas bukan sebagai mesin, karena mesin tidak perlu pemimpin, yang diperlukan oleh mesin adalah operator. Kepemimpinan menjadi penting bila orang (people) menjadi penentu utama keberhasilan organisasi”.

Peran Pemimpin:

Perusahaan-perusahaan yang hebat berhasil karena perusahaan-perusahaan tersebut memiliki pemimpin-pemimpin yang baik yang bisa menumbuh kembangkan pemimpin-pemimpin baru pada semua tingkatan dalam organisasi (Noel Tichy). Raka (2008) menyatakan bahwa untuk membangun kepemimpinan yang kuat diperlukan character yang kuat dari sang pemimpin, kualitas hubungan personal pemimpin dan kompetensi pemimpin seperti berikut:

Three Buildings Blocks of Leadership:

· Character strength: (honest, persistent, courageous, hard-working, optimistic, humble, walk-the-talk, and broad-minded)

· Quality relationship: (trusting, respecting, caring, supportive and appreciative)

· Competence: (intelligent and competent)

Secara grafis Raka (2008) menggambarkan dalam bentuk sebagai berikut:

Menurut Chowdury (2000) manajemen pada Abad 21 akan tergantung pada 3 faktor yang menopangnya, yakni kepemimpinan, proses, dan organisasi. Asset yang paling berharga bagi pemimpin Abad 21 adalah kemampuan untuk membangun impian seperti dilakukan para entrepreneurs. Faktor pertama, Pemimpin Abad 21 adalah pemimpin yang memiliki kompetensi berupa kemampuan mengembangkan peoplistic communication, emotion and belief, multi skill, dan juga memiliki next mentality. Pemimpin yang berhasil dalam mengejar dan mengerjakan impian-impiannya menggunakan komunikasi, dan memberikan inspirasi kepada setiap orang dalam organisasi untuk juga meyakini impiannya. Sebab itu, kompetensi sang pemimpin ditandai dengan sikap peoplistic bukan individualistic. Diingatkan oleh Chowdury bahwa “You can have the best communication system, but if you areindividualistic as a leader the organization suffers”. Seorang komunikator yang peopulistik mengembangkan iklim yang bersahabat untuk membuat network di mana setiap orang dapat berkomunikasi secara cepat.

Dalam pada itu, menurut Spencer (1993) dan Kazanas (1993) terdapat kompetensi kepemimpinan secara umum yang dapat berlaku atau dipilah menurut jenjang, fungsi, atau bidang, yaitu kompetensi berupa : result orientation, influence, initiative, flexibility, concern for quality, technical expertise, analytical thinking, conceptual thinking, team work, service orientation, interpersonal awareness, relationship building, cross cultural sensitivity, strategic thinking, entrepreneurial orientation, building organizational commitment, dan empowering others, develiping others. Kompetensi-kompetensi tersebut pada umumnya merupakan kompetensi jabatan manajerial yang diperlukan hampir dalam semua posisi manajerial.

Ke 18 kompetensi yang diidentifikasi Spencer dan Kazanas tersebut dapat diturunkan ke dalam jenjang kepemimpinan berikut : pimpinan puncak, pimpinan menengah, dan pimpinan pengendali operasi teknis (supervisor). Kompetensi pada pimpinan puncak adalah result (achievement) orientation, relationship building, initiative, influence, strategic thinking, building organizational commitment, entrepreneurial orientation, empowering others, developing others, dan felexibilty. Adapun kompetensi pada tingkat pimpinan menengah lebih berfokus pada influence, result (achievement) orientation, team work, analitycal thinking, initiative, empowering others, developing others, conceptual thingking, relationship building, service orientation, interpersomal awareness, cross cultural sensitivity, dan technical expertise. Sedangkan pada tingkatan supervisor kompetensi kepemimpinannya lebih befokus pada technical expertise, developing others, empowering others, interpersonal understanding, service orientation, building organzational commitment, concern for order, influence, felexibilty, relatiuonship building, result (achievement) orientation, team work, dan cross cultural sensitivity.